一、项目与项目经理
1.项目的定义及其特点：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性的工作。
2.项目的作用：项目驱动变革，项目创造商业价值。
3.项目启动的背景：应对影响组织的持续运营和业务战略的因素：符合法规法律或社会要求；满足相关方的要求或需求；执行、变更业务或技术战略；创造、改进或修复产品、过程或服务。
4.项目集管理：项目集管理是一组相互关联且被协调管理的项目、子项目集和项目集活动，以便获得分别管理所无法获得的利益。重点关注项目间的依赖关系，并有助于找到管理这些依赖关系的最佳方法。
5.项目组合管理：项目组合管理是指为实现战略目标而组合在一起管理的项目、项目集、子项目组合和运营工作。项目组合中的项目或项目集不一定彼此依赖或有直接关系。
6.运营管理：运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一种组织职能。运营管理关注产品的持续生产和服务的持续运作。
7.项目生命周期指项目从启动到完成所经历额一系列阶段。开发生命周期可以是预测性、迭代型、增量型、适应型或混合型的模式。
8.项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束。
9.阶段关口：在项目阶段结束时进行，将项目的绩效和进度与项目和业务文件比较，以判断是否可进入下个阶段。文件包括：项目商业论证、项目章程、项目管理计划、效益管理计划。
10.项目过程组：项目管理过程旨在创造最终结果的系统化系列活动，以便对一个或多个输入进行加工，生成一个或多个输出。项目管理过程组是只对项目管理过程进行逻辑分组，以达成项目的特定目标，项目管理过程组包括启动、规划、执行、监督、收尾，项目管理过程组不同于项目阶段。项目管理知识领域按所需知识内容来定义的项目管理领域，并用其所含过程、实践、输入、输出、工具和技术进行描述。
11.需求评估：商业评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建议。需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结。项目商业论证就是文档化的经济可行性研究报告，用来对尚缺乏充分定义的所选方案的收益进行有效性论证，是启动后续项目管理活动的依据。项目效益管理计划对创造、提高和保持项目效益的过程进行定义的书面文件。
12.项目的临时性：有明确的开始和结束时间，是项目的特点。
13.项目的独特性：可用重复元素，但是项目是独特的。
14.项目集管理：互相影响，制约，依赖，获得分开管理无法获得的价值。
15.商业价值：有形价值和无形价值。
16.阶段关口的作用：比较阶段目标，确保完成上一阶段成果，并且项目具备效益。
17.商业论证的作用：是否值得投资。
二、项目生命周期与组织、项目管理过程
1.事业环境因素源于项目外部(往往是企业外部)的环境，组织过程资产源于企业内部，可能来自企业自身、项目组合、项目集、其他项目或这些的组合。
2.组织结构类型的比较和选择
如果是简单、单一的项目，就选择职能型组织；如果是跨专业，需要多部门合作的项目，就选择矩阵型组织；如果项目经理需要最大限度地控制资源，就选择项目性组织；如果没有明确规定是什么组织形式，默认就是矩阵型组织形式；如果没有明确规定考生的角色，默认就是项目经理。
3.项目管理办公室(PMO)：对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织结构。PMO的类型有：支持性：担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践，以及来自其他项目的信息和经验教训(资源库)；控制型：不仅给项目提供支持，而且提供各种手段要求项目服从；指令型：直接管理和控制项目。
4.人才三角：技术项目管理，领导力，战略和商务管理。
5.项目经理的职业道德：做一个圣人。
6.经验教训登记册的收集：定期收集，具备开放信任的环境。
三、项目整合管理
1.商业论证：为证实项目的价值，在商业论证中通常要包含业务需求和成本效益分析等内容。商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。商业论证是制定项目章程的输入，是高层做决策的依据，寻找“早期阶段-成本、效益，质疑项目价值，分析项目的可行性”等关键词，确保效益管理计划在整个项目期间都达成一致。
2.工具技术：专家判断：寻找“专业、专家组、复杂且没有历史数据”等关键词；头脑风暴：寻找“创意、创新、讨论收集新想法”等关键词；引导：寻找“为了达成一致”等关键词；会议：开会并最终获得一致的想法。
3.项目章程：谁签发谁修改，项目章程的作用正式批准项目，授权项目经理。项目章程的内容：项目目的，高层级需求，整体项目风险，总体里程碑进度计划，项目审批需求，项目退出标准，委派的项目经理其职权和职权，发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权，可测量的项目目标和相关的成功标准，高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果，关键相关方名单...
4.假设日志：在项目启动之前编制商业论证时，识别高层级的战略和运营假设条件与制约因素，这些假设条件与制约因素应纳入项目章程。较低层级的活动和任务假设条件在项目期间随着诸如定义技术规范、估算、进度和风险等活动的开展而生成。假设日志用于记录整个项目生命周期中的所有假设条件和制约因素。假设日志最先是制定项目章程的输出，假设日志包括假设条件和制约因素，寻找“限制/规定，假设/如果”等关键词。
5.冲突管理：相关方出现冲突，解决冲突使用。
6.项目管理计划：项目管理计划是综合性计划，是整合一系列分项管理计划和其他内容的结果。编制项目管理计划要持续到项目收尾，是渐进明细出来的。项目管理计划一旦被确定下来，成为基准，就只有在提出变更请求并经实施整体变更控制过程批准后，才能变更。在项目中不是所有的计划都有基准的作用。项目管理计划可能不只是要得到管理层的批准，可能还要得到其他主要项目相关方的批准。项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾方式的一份文件，整合并综合了所有子管理计划和基准，是规划阶段的产出物，执行阶段的先决条件。
7.基准：基准是一份经过批准的项目计划加上或减去经批准的变更，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况的好坏，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。基准一定是经过高级管理层和主要项目相关方批准的，而不是项目团队自编自用、无须特定批准的细节性计划。如果要对基准进行变更，只有变更控制委员会才有权力批准，项目经理无权批准。常见的基准包括范围基准、进度基准、成本基准，以及综合性的绩效测量基准。绩效测量基准是经过整合的项目范围，进度和成本，用作项目执行的比较依据，以测量和管理项目绩效，常用于挣值测量中。
8.项目启动大会：启动阶段结束是召开的会议，发布项目章程，任命项目经理赋予其动用组织资源的权利。
9.项目开工会议(Kick-off meeting)：项目管理计划完成之后、实施之前召开，传达项目目标，阐明每个相关方的角色和职责，获得团队对项目的承诺，树立团队信心。
10.可交付成果：可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。它通常是项目结果，并可包括项目管理计划的组成部分。一旦完成了可交付成果的第一个版本，就应该执行变更控制。用配置管理工具和程序来支持对可交付成果的多个版本的控制。
11.可交付成果的流向图：
12.变更请求：纠正措施：针对实际已经出现的偏差；预防措施：针对将来可能出现的偏差，防止发生；缺陷补救：只针对质量问题；更新：针对项目管理计划或项目文件。
13.问题日志：问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，问题日志可以帮助项目经理有效很进和管理问题，确保他们得到调查和解决。寻找“问题、缺陷、问题如何解决”等关键字，已经产生的问题、问题的跟踪、解决方案等都要查看/更新问题日志。
14.显性/隐性知识：显性知识是易使用文字、图片和数字进行编撰的知识，隐性知识是个体知识以及难以明确表达的知识，如信念，洞察力，经验和诀窍。知识管理最重要的环节是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人知识。
15.经验教训登记册：经验教训登记册可以包含情况的类别和描述，经验教训登记册还可以包括与情况相关的影响、建议和行动方案。经验教训登记册可以记录遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会，或其他适用的内容。经验教训登记册应该在项目的全生命周期不断更新。寻找“历史事件、为了避免未来发生的某种情况、提高未来项目成功率”等关键字。
16.数据分析技术：备选方案分析：从多个维度最终确定要执行的纠正措施或预防措施；成本效益分析：确定最节约成本的方案；挣值分析：对范围、进度、成本绩效进行综合分析；根本原因分析：识别出偏差的原因；趋势分析：根据以往结果预测未来绩效；偏差分析：审查目标绩效与实际绩效之间的差异。
17.工作绩效数据：工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到原始观察结果和测量值。数据通常是最低层次的细节，将交由其他过程从中提炼出信息。在工作执行过程中收集数据，再交由控制过程做进一步分析。
18.工作绩效信息：在工作执行过程中收集工作绩效数据，再交由控制过程做进一步分析，将工作绩效数据与项目管理计划组件、项目文件和其他项目变量比较之后生成的工作绩效信息，通过这种比较可以了解项目的执行情况。
19.工作绩效报告：工作绩效信息可以实体或电子形式加以合并，记录和分发。基于工作绩效信息，以实体或电子形式编制工作绩效报告，以制定决策，采取行动或引起关注。根据项目沟通管理计划，通过沟通过程向项目相关方发送工作绩效报告。
20.实施整体变更控制：实施整体变更控制是审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更结果进行沟通管理的过程。此过程贯穿项目始终，项目经理对此承担最终责任。变更请求可能影响项目范围，产品范围以及任一项目管理计划组件或任一项目文件，在整个项目生命周期的任何时间，参与项目的任何相关方都可以提出变更请求。有变更，走流程。
21.批准变更的权限：任何人都可以提出变更请求，但不是任何人都有权批准变更。如果是对项目章程的变更，只有签署或批准该章程的人才有权力批准，而项目经理只能提出建议。如果变更是项目管理计划内的，那么项目经理才有权做出决定。如果变更将影响到项目的范围、成本、时间和质量，即导致项目基准的变化，则只有变更控制委员会(CCB)才有权批准。紧急情况下的变更可以不经过批准就实施，待事后补办相关手续。如果项目是按合同来实施的，那么按照合同要求，某些变更请求还需要经过客户的批准。
22.变更一旦批准，就要更新计划，变更日志，在执行；变更一旦拒绝，就要更新变更日志；没走变更流程就实施变更，就要事后补变更流程。
23.行政收尾：行政收尾是针对项目和项目各阶段的，不仅整个项目要进行一次行政收尾，而且每个阶段结束时都要进行相应的行政收尾。
24.合同收尾：合同收尾是针对合同的，每一个合同只需要进行一次合同收尾。从整个项目来说合同收尾发生在行政收尾之前，如果是以合同形式进行的项目，在收尾阶段，先要进行采购审计和合同收尾，然后进行行政收尾。
25.收尾事件的主要顺序：移交成果-财务收尾-满意度调查-经验教训登记册-文件更新(组织过程资产更新)-最终报告-文件归档-庆功会-解散团队。
26.最终报告的内容：最终报告总结项目绩效，包含项目或阶段的概述、范围目标、范围评估的标准、质量目标、项目和产品质量的评估标准、成本目标、最终产品、服务或成果的确认信息的总结等。
四、项目范围管理
1.需求管理计划：也称商业分析计划，将描述如何分析、记录和管理项目和产品需求。
2.范围管理计划：将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
3.收集需求：需求是指根据特定协议或者其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。它包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。收集需求旨在定义和管理客户期望。应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，将其包含在范围基准中，并在项目执行开始后对其进行测量。需求是工作分解结构WBS的基础，也是成本、进度和质量和采购规划的基础。需求开发始于项目章程和相关方登记册中相关信息的分析。
4.收集需求的作用：看到题干中需要实施项目，首先应该做什么，应该想到收集需求；需求是范围、成本和进度的基础。看到题干出现收集需求，需求不合理，首先应该想到需求是否详细记录。
5.工具技术
关键词：新的，创意的收集工具，集思广益，则是头脑风暴。
关键词：专家，匿名，多轮，背对背，则是德尔菲。
关键词：受众广，快速收集信息，地域跨度大，则是调查问卷。
关键词：相关方意见不一致，需要保持一致，则是引导；JAD适用于软件开发，QFD适用于制造行业。
关键词：创建原型，没有经验，需要对需求早期反馈，则是原型法。
关键词：投票创意，则是名义小组。
关键词：召集预定专家，进行互动式讨论，获得更多期望，有主持人，则是焦点小组。
6.需求跟踪矩阵：需求跟踪矩阵是把产品需求从其来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格。提供了在整个项目生命周期中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付。最后需求跟踪矩阵还为管理产品范围变更提供了框架。题干中描述产品符合计划，但客户不满意，需要确定是否完成需求跟踪矩阵，需求的所有者会在需求跟踪矩阵中记录。
7.需求跟踪矩阵的内容：记录每个需求的相关属性，有助于明确每个需求的关键信息。题干中描述产品是否满足客户需求，需要查看需求跟踪矩阵；出现可交付成果不满足相关方的期望，需要查看需求跟踪矩阵；出现“客户需求、客户期望、需求等”，首先需要查看需求跟踪矩阵。
8.定义范围：定义范围的作用是明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或成果的边界和验收标准。看题干中需要避免频繁返工，应该在规划时就定义好范围；需要使得最终可交付成果成功交付，初期应该收集需求并且定义范围；与验收标准、详细可交付成果等，问题是过程则是定义范围，问题是问文件则是范围说明书。
9.工具技术
10.范围说明书：项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度，包括以下内容：
题干中出现可交付成果、具体、详细，首先要查看范围说明书；出现最准确估算，需要最详细的文件，没有WBS，就选范围说明书。
11.创建WBS：创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小，更易于管理的组件的过程。作用是为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。题干中出现细分-分解-组件等，要定位创建工作分解结构过程；完成定义范围或完成范围说明书后的下一步，要明确是创建工作分解结构。
12.分解：分解是一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小，更便于管理的组成部分的技术。需要开展的活动：识别和分析可交付成果及相关工作，确定WBS的结构和编排工作，自上而下逐层细化分解，核实工作分解的程度是否恰当。
13.分解原则：100%规则：包含全部的产品和项目工作，包括项目管理工作和分包出去的工作；分解层次：控制在4~6层；8-80原则：工作包大小应该至少需要8小时来完成，而总完成时间也不应该大于80小时。
14.滚动式规划：要在未来远期才完成的可交付成果或子项目，当前可能无法分解，通常要等到这些可交付成果或子项目的信息足够明确后，才能制定出WBS中的相应细节。
15.WBS的作用：WBS是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解，WBS组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
16.WBS的层次
17.WBS词典：WBS词典是在创建WBS过程中产生并用于支持WBS的文件，WBS词典对WBS组成部分(工作包和控制账户)进行更详细的描述。WBS词典的内容包括：账户编码标识，工作描述，假设条件和制约因素，负责的组织，进度里程碑，相关的进度活动，所需的资源，成本估算，质量要求。
18.确认范围：确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。作用是使验收过程具有客观性，同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。题干中出现阶段完成-尽快收尾之前-完成可交付成果之后，都需要进行确认范围；验收-移交之前-完成，首先定位到确认范围过程。
19.确认范围时间在每个可交付成果生成时或阶段审查点开展或阶段结束时，通过检查开展测量、审查和确认等活动，来判断工作和可交付成果是否符合需求和产品验收标准；符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准，应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。
20.验收的可交付成果：符合验收标准的可交付成果应该由客户或发起人正式签字批准，应该从客户或发起人那里获得正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收。这些文件将提交给结束项目或阶段过程。考法：项目完成了，首先要做验收；验收通过了，应该正式签字批准；关键词“完成-验收通过-确认”等。
21.比较
22.控制范围：控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程，作用是在整个项目期间保持对范围基准的维护，对项目范围进行控制，就必须确保所有请求的变更、推荐的纠正措施或预防措施都经过实施整体变更控制过程的处理。题干出现范围监督，范围变更，都是在进行控制范围；“开发新功能-遗漏概念-遗漏需求”，首先定位到控制范围过程；描述团队成员的假设范围等，都需要考虑范围监督，依据计划来确定下一步。
23.趋势分析：旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化。偏差分析：用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内。
24.变更请求：分析项目绩效后，可能会对范围基准和进度基准，或项目管理计划的其他组成部分提出变更请求，需要经过实施整体变更控制过程的审查和处理。题干中出现“增加新功能-增加需求-变更可交付成果”，首先都应该提交变更请求，控制范围中的变更要与实施变更请求联系起来。
25.范围蔓延：未经控制的产品或项目范围的扩大(未对时间、成本和资源做相应调整)被称为范围蔓延。判断范围蔓延：团队外部要求增加功能，团队未走流程，直接执行，则是范围蔓延；团队内部自发增加功能，属于镀金；题干出现“直接添加功能-存在范围蔓延”，首先分析影响，并停止继续添加，或者走变更流程添加。
五、项目进度管理
1.规划进度管理：是为了规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程。主要作用是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向。
2.进度管理计划：是项目管理计划的组成部分，为编制、监督和控制项目进度建立准则和明确活动。进度管理计划会规定：项目进度模型的确定，项目进度模型维护，准确度，计量单位，组织程序链接，进度计划的发布和迭代长度，绩效测量规则，控制临界值，报告格式，绩效测量规则。
3.定义活动：识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动的过程。作用是将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础。
4.滚动式规划：一种迭代式的规划技术，即详细规划近期要完成的工作(工作包)，同时在较高层级上粗略规划远期工作(规划包)，它是一种渐进明细的规划方式。题干出现“近期-详细程度-不断变化”，要考虑滚动式规划；直接给出滚动式规划，要求选出其特点。
5.活动清单
通过描述定义活动，判断输出。关键词：工作包分解到活动。通过描述活动属性，活动清单，里程碑清单的关键词来判断，比如：属性、排列任务。
6.确定和整合依赖关系
题干出现项目与所需资源之间的联系，需要从题干描述中判断是什么样的依赖关系，比如：活动的开始需要外部的批准等情况。题干描述中体现确定使用工具为确定和整合依赖关系。
7.逻辑关系
8.提前量和滞后量是依据活动间的关系来确定的。
9.项目网络进度图：表示项目进度活动之间的逻辑关系的图形，带有多个紧前活动的活动代表路径汇聚，而带有多个紧后活动的活动则代表路径分支。汇聚或分支最多的活动，风险也会越大。
10.估算活动持续时间：需要依据活动工作范围，所需资源类型，所需资源数量以及资源日历等，进行活动持续时间估算。估算持续时间时需要考虑的其他因素包括：收益递减规律、资源数量、技术进步、员工激励。
11.类比估算：以过去类似项目的参数值为基础，来估算未来项目的同类参数或指标。这是一种粗略的估算方法，有时需要根据项目复杂性方面的已知差异进行调整。适用范围在项目详细信息不足时，经常使用这种技术来估算项目持续时间，类比估算综合利用历史信息和专家判断。类比估算通常成本较低，耗时较少，但准确性也较低。题干出现“类似项目-相似经验-初次-快速-粗略估算”等，都是使用类比估算；出现“更少成本-更少时间”等，也是使用类比估算。
12.参数估算：利用历史数据与其他变量之间的统计关系，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参见的参数估算方法是回归分析和学习曲线。题干出现“模型-构建函数-项目参数”等，都是使用参数估算；出现描述统计分析，数量与个数的关系等，也是在构建模型，使用参数估算。
13.三点估算：通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性，表明持续时间估算的变化范围，三角分布：期望持续时间=(最乐观+最悲观+最可能)/3，贝塔分布：期望持续时间=(最乐观+最悲观+最可能*4)/6。题干出现“最可能，最悲观，最乐观”和确定估算的不确定性和风险，界定近似区间，要考虑使用三点估算。
14.自下而上估算：通过从下到上逐层汇总WBS组成部分的估算得到项目的估算。如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间。题干出现“准确，利用详细信息估算”和“工作量大，耗时较长但是更加准确”等，都是使用自下而上估算。
15.自上而下估算和自下而上估算
16.储备分析
储备分析是会与风险结合起来考，已知-未知风险使用应急储备，包括预留时间，预留资源等。未知-未知风险使用管理储备。题干出现“提前避免风险”，应该考虑使用储备分析，预留时间解决问题。
17.制定进度计划：制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程，编制可行的项目进度计划，往往是一个反复进行的过程，为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型。
18.进度网络分析：是创建项目进度模型的一种综合技术，它采用了其他几种技术。比如关键路径法，关键链法，资源优化技术，建模技术等，来计算项目活动未完成部分的最早与最晚开始时间，以及最早及最晚完成时间。题干出现需要制定进度计划，没有其他约束条件的情况下，要选择包含更广的工具；出现描述要分析进度，首先要进行进度网络分析。
19.关键路径法：是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期，最长路径的总浮动时间最少，通常为0。关键路径法是在不考虑任何资源限制的情况下，沿着项目进度网络路径进行顺推与逆推分析，计算出全部活动理论上的最早开始与完成日期、最晚开始与完成日期。
20.浮动时间：总浮动时间：是指在不延误总工期的前提下，活动的机动时间。活动的总浮动时间等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差，或该活动最迟开始时间与最早开始时间之差。自由浮动时间：指在不延误任何紧后活动最早开始日期或不违反进度制约因素的前提下，某进度活动可以推迟的时间量。
21.资源优化：用于调整活动的开始和完成日期，以调整计划使用的资源，使其等于或少于可用的资源。资源优化技术是根据资源供需情况，来调整进度模型的技术，包括资源平衡和资源平滑。
题干出现“资源有限，资源在某些月份不充足，资源供需平衡”和“描述资源充足与否，保持进度不延误，无法进度压缩”等情况下，首先联想到资源优化。
22.进度压缩：在不改变项目范围的前提下，缩短项目的进度时间，以满足进度制约因素，强制日期或其他进度目标。
题干出现“减少时间，落后进度要追回，某个活动完成前开始另一个项目，增加风险或增加成本”等，都要考虑使用进度压缩技术；出现“不可以增加资源”，则是选择快速跟进，如果增加资源则是赶工。
23.赶工和快速跟进：赶工的特点是高成本，快速跟进的特点是高风险。在选择进度压缩时，赶工的优先级更高，没有限制条件，就优先选赶工；如果是成本限制，就优先快速跟进。直接问题干秒速的是哪一种情况，比如：提前于进度采购设备，就是把采购设备和完成需求规范两个并行了，典型的就是快速跟进；增加资源，加班等，就是典型的赶工。
24.进度压缩和资源优化：出现进度延迟，首先要想到进度压缩，进度压缩包含赶工和快速跟进；赶工需要更多的资源，快速跟进需要并行活动；如果进度延迟，题干给出不能够进度压缩，则可以先进行资源优化，来平滑出资源，使得可以进行进度压缩；进度优化中，如果题干说有多余的工期，或者说资源被过度分配，则选择资源平衡，如果非关键路径有多余的资源，则使用资源平滑。
25.假设情景分析：假设情景分析就是对“如果情景X出现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不同条件下的可行性，以及为应对意外情况的影响而编制进度储备和应对计划。题干描述可能会遇到什么问题，比如可能会罢工，或者已经发生但不知道持续时间等等，可以利用假设情景分析。
26.项目进度计划：是进度模型的输出，为各个相互关联的活动标注了计划日期、持续时间、里程碑和所需资源等信息。
27.进度基准：是经过批准的进度模型，就是进度计划通过重要相关方审批而形成的。
28.项目日历：规定可以开展进度活动的可用工作日和工作班次，它可用于开展进度活动的时间段与不可用时间段区分开来。
29.控制进度：判断项目进度的当前状态，对引起进度变更的因素施加影响，重新考虑必要的进度储备，判断项目进度是否已经发生变更，在变更实际发生时对其进行管理。题干出现描述进度出现问题，首先想到需要对其进行控制；判断进度的影响，看其是否需要变更，如果需要变更则走变更控制流程。
30.控制进度的做法：分析偏差产生的原因，分析偏差对进度的影响，调整项目进度计划。进度控制的重要工作之一是决定需不需要针对进度偏差采取纠正措施。
31.问题处理流程：更新问题日志，分析影响，找出原因，解决问题。
六、项目成本管理
1.直接成本：在一个项目中能够以经济的方式加以追踪，是项目专用资源的成本，例如：原料、材料费、设计费、团队成员工资。
2.间接成本：在一个项目中不能够以经济的方式加以追踪，是几个项目或项目和职能业务所共享的资源的成本，例如：高层人员工资、组织管理费、公司租赁场地。
3.沉没成本：已经发生，不会改变的成本。由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本，是已经发生而不可收回的支出。沉没成本是一种历史成本，对现有的决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
4.机会成本：选择一个，放弃另一个，放弃的那个就叫机会成本。一种资源用于本项目而放弃用于其他项目时，所可能损失的利益，也就是某项资源未能得到充分利用而放弃掉的获利机会所带来的成本。项目决策时，需要考虑机会成本。
5.成本管理计划：确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。主要作用是在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
6.成本估算的等级：粗略量级估算：准确性最低，没有详细数据。确定性估算：准确度最高，基于完整的WBS。确定如何估算、预算、管理和控制项目成本的过程，主要作用是在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
7.估算方法：类比估算：粗略、不准确、快速估算；参数估算：模型计算；三点估算：考虑估算风险、三角分布、贝塔分布；自下而上：慢、准确、详细；储备分析：确定风险是否识别，判断使用何种储备。
8.预算组成：成本基准=工作包估算+应急储备，项目预算=成本基准+管理储备。
9.控制成本：把成本与范围对应，以监控项目。
10.挣值分析：将实际进度和成本绩效与绩效测量基准进行比较，综合考虑项目范围、成本与进度指标，帮助项目管理团队评估与测量项目绩效和进展。
11.挣值分析计算：计划价值PV：为某活动或WBS组成部分的预定工作进度而分配且经批准的预算。挣值EV：项目活动或WBS组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。实际成本AC：为完成活动或WBS组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本，它是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。进度偏差SV=EV-PV；成本偏差CV=EV-AC；进度绩效指数SPI=EV/PV；成本绩效指数CPI=EV/AC。
12.挣值分析状态：
进度落后，成本有结余的情况，可以通过赶工来拉回进度；进度落后，成本落后，可以采用快速跟进来拉回进度。
13.挣值分析预测未来：完工预算BAC：为将来执行的工作所建立的全部预算的综合。完工尚需估算ETC：完成所有剩余项目工作的预计成本。完工估算EAC：完成所有工作所需的预期总成本。等于截止目前的实际成本加上完工尚需估算。
14.EAC计算公式：假设将按预算单价完成ETC工作：ETC=AC+(BAC-EV)。假设以当前CPI完成ETC工作：EAC=BAC/CPI。假设SPI与CPI将同时影响ETC工作：EAC=AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)]。
七、项目质量管理
1.质量和等级：质量和等级没有直接关系，需要权衡同时达成要求的质量与等级水平。质量：一系列内在特性满足要求的程度；等级：对用途相同但技术特性不同的产品或服务的级别分类。质量水平未达到质量要求肯定是个问题，低等级不一定是问题。项目经理与项目管理团队负责权衡，以便同时达到所要求的的质量与等级水平。如果没有足够的成本来满足既定的项目目标，可以降低项目的等级(减少项目的范围，减少项目的功能)，但是不能牺牲质量。
2.质量管理：全员参与、全过程、全阶段。全员，全过程，全方位的质量管理，力求全面提高经济效益。以满足用户需求为导向，不断改善，最终达到用户的全面满足，以全员参与为基础，进行全过程的质量控制，全员参加的质量管理、全过程的质量管理、全面方法的质量管理、全面结果的质量管理。
3.规划质量管理：识别项目及其可交付成果的质量要求和标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和标准的过程。规划质量重在定方法，标准，定指标。
4.管理质量：把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。管理质量是具体执行计划达成对应质量，识别无效过程和导致质量低劣的原因。
5.控制质量：为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。控制质量重在与计划比较看结果找偏差，发现问题，输出核实的可交付成果。
6.质量管理计划：定义质量标准，指导如何做好质量。质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策，程序和指南以实现质量目标。质量管理计划包括：项目采用的质量标准、质量目标，质量角色与职责，需要质量审查的项目可交付成果和过程，为项目规划的质量控制和质量管理活动，与项目有关的主要程序。
7.质量测量指标：质量需要达到什么标准。专用于描述项目或产品属性，以及控制质量过程将如何验证符合程度。
8.成本效益分析：成本和效益比较，选择方案。用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案。成本效益分析可帮助项目经理确定规划的质量活动是否有效利用了成本，对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。
9.质量成本：预防、评估、内部失败、外部失败成本的区分，最优质量成本能够在预防成本和评估成本之间找到恰当的投资平衡点，以规避失败成本。
10.预防成本：打造高质量，例如：培训、文件过程、设备、完成时间。
11.评估成本：评估质量，例如：测试、破坏性实验损失、检查、审计、审查。
12.内部失败原因：项目中发现，返工、报废、额外库存。
13.外部失败原因：客户发现，债务、保修、失去业务、信誉损失。
14.流程图：需要定位到哪一步出现错误，帮助改进过程，识别可能出现的质量缺陷。流程图是对一个过程的图形化表示，用来显示该过程中各步骤之间的相互关系，展示引发缺陷的一系列的步骤。
15.因果图(鱼骨图、石川图)：寻找产生问题的根本原因。将问题陈述的原因分解为离散的分支，有助于识别问题的主要原因和根本原因。
16.根本原因分析：找出问题的原因，提出建议，消除问题。是确定引起偏差、缺陷和风险的根本原因，用于识别问题的根本原因后去解决问题，消除所有根本原因，杜绝问题再次发生。
17.直方图：展示数字数据的条形图，频率，数量排列。一种展示数字数据的图形，可以展示每个可交付成果的缺陷数量，缺陷成因的排列，各个过程的不合规次数，或项目或产品缺陷的其他表现形式。关键词：特定组内频率。
18.帕累托图：针对已识别出的问题，排列问题发生频率，找出主要的，首先需要解决的问题根因。是一种按发生频率的特殊直方图，显示每种已识别的原因分别导致了多少缺陷，排序的目的是为了有重点地采取纠正措施，二八法则：相对少量的原因通常造成大多数的问题或缺陷，即80%的问题是由20%的原因导致的。
19.散点图：反应两个变量之间的关系。
20.控制图：确定过程的稳定性，失控：连续7个点原则，一个点超过控制界限。控制线原则：如果有任意一个点超出控制界限(规格上/下限)，称为失控。七点原则：如果有连续七个点在中心线的同一侧。称为失控。
21.核对单：用来确定需要考虑的质量清单，确保不漏项。一种结构化工具，通常列出特定组成部分，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行或检查需求列表是否已得到满足。
22.核查表：识别缺陷时，用来计缺陷数量的表格。有效的收集关于潜在质量问题的有用数据，识别缺陷时，用来计数。
23.审计：审计过程的合规性，避免质量不符质量标准，避免返工。审计是用于确定项目活动是否遵循了组织和项目的政策，过程与程序的一种结构化且独立的过程。质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门，项目管理办公室或组织外的审计师。
24.检查：检验工作产品，检查是针对的具体结果。检查是指检验工作产品，以确定是否符合书面标准。检查的结果通常包括相关的测量数据，可在任何层面上进行。可以检查单个活动的成果，也可以检查项目的最终产品。
25.测试：结果在过程中的一致性，避免质量不合格，需要进行测试。测试是一种有组织的，结构化的调查，旨在根据项目需求提供有关被测产品或服务质量的客观信息，测试的目的是找出产品或服务中存在的错误、缺陷、漏洞和其他不合规的问题。
八、项目资源管理
1.资源分解结构：是按资源类别和类型，对团队和实物资源进行分类。资源分解结构是按资源和类别，对团队和实物资源的层级列表，用于规划，管理和控制项目工作。每向下一个层级都代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构相结合，用来规划和监控项目工作。
2.责任分配矩阵(RAM)：团队成员的角色职责不明，分工不清用责任分配矩阵；如果团队成员是内部和外部共同组成适用执行、负责、咨询和知情矩阵(RACI)，对明确划分角色和职责特别有用。责任分配矩阵展示项目资源在各个工作包的任务分配。在大型项目中，可以制定多个层次的RAM，他可确保任何一项任务都只有一个人负责，从而避免职权不清。
3.激励理论：各个激励理论之间的内在关系。马斯洛的需求层次理论(生理需求-安全-社会-尊重-自我实现需求)，麦克雷戈的X理论(人性本恶)和Y理论(人性本善)，麦克利兰的成就动机理论(亲和-权力-成就)，赫兹伯格的双因素理论(激励因素：做好有益，做坏无害；保健因素：做好无益，做坏有害)，弗鲁姆的期望理论。
4.资源管理计划：是分配、分类、管理和释放资源的指南，内容包括角色和职责，培训策略等。资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资源管理计划。
5.团队成员的职责明确：团队成员的职责不仅仅在责任分配矩阵中，也在执行(R)、负责(A)、咨询(C)和知情(I)矩阵中。RACI的关键词：团队由内部和外部成员组成，人员复杂。
6.团队章程：价值观、处事规则、问题解决流程的共识。团队章程是为团队创建团队价值观、共识和工作指南的文件。包括团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。
7.资源日历：通过资源日历了解组织成员的可用性。资源日历识别了每种具体资源可用时的工作日、班次、正常营业的上下班时间，周末和公共假期。在规划活动期间，潜在的可用资源信息用于估算资源的可用性，资源日历还规定了在项目期间确定的团队和实物何时可用，可用多久。
8.项目日历：项目日历确定项目的工作日和非工作日。编排开展计划活动的工作日或轮流班次，以及不开展计划活动的非工作日的日历。
9.谈判：通过与职能经理或供应商谈判(协商)来获取资源。很多项目需要针对所需资源进项谈判，项目管理团队需要与职能经理、执行组织中的其他项目管理团队、外部组织和供应商进行谈判。在资源分配谈判中，项目管理团队影响他人的能力很重要，如同在组织中的政治力一样重要。
10.预分派：在项目开始之前就已经由高层分配到项目上的资源。预分派指事先确定项目的实物或团队资源，在竞标过程中承诺分派特定人员进行工作，项目取决于特定人员的专有技能，在完成资源管理计划的前期工作之前，制定项目章程过程或其他过程已经制定了某些团队成员的工作分派。
11.虚拟团队：解决不在同一物理地点的沟通，不能解决资源不足的问题。虚拟团队可定义为具有共同目标、在完成角色任务的过程中很少或没有时间面对面工作的一群人。现代沟通技术(电子邮件、电话会议、社交媒体、网络会议、视频会议)使虚拟团队成为可行。
12.建设团队：改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。建设团队过生的主要作用是改进团队协作，增强人际关系技能，激励员工，减少摩擦以及提升整体项目绩效，整个过程需要在整个项目期间开展。项目经理应创建一个能促进团队协作的环境，并通过给予挑战和机会、提供及时反馈与所需支持，以及认可与奖励优秀绩效，不断激励团队。建设团队的基本目标：发展和维护项目团队，并促进在相互信任的氛围中充分协作，提高团队成员的知识和技能，提高团队成员之间的信任和认同感，创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，提高团队参与决策的能力。
13.塔克曼阶梯理论：
形成阶段：增加资源、新成员加入团队、互相认识。震荡阶段：不同意见、发生冲突、争议分歧。规范阶段：协同工作、按工作需要调整工作习惯和行为、开始学习信任。成熟阶段：合作、高效解决问题。解散阶段：解散团队、释放人员。
14.集中办公：安排在同一地点工作，增强团队凝聚力，提升工作效率，协作环境、增进沟通、增加集体感和团队精神。集中办公是指把许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力，实施集中办公策略，可以借助团队会议室、张贴进度计划的场所，以及其他能增进沟通和集体感的设施。
15.沟通技术：在解决集中办公或虚拟团队的团队建设问题方面，沟通技术至关重要。它有助于为集中办公团队营造一个融洽的环境，促进虚拟团队更好的相互理解。可采用的沟通技术包括：共享门户、视频会议、音频会议和电子邮件/聊天软件。
16.冲突管理：成员之间发生分歧或冲突时，应该使用冲突管理技能使他们达成一致意见。成功的冲突管理可以提高生产力，改进工作关系。同时，如果管理得当，意见分歧有利于提高创造力和改进决策。假如意见分歧成为负面因素，应该首先由项目经理团队成员负责解决；如果冲突升级，项目经理应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私下处理冲突。
17.冲突解决方式：
18.团队建设(团建)：提升团队士气，建设良好的工作关系。团队建设是通过举办各种活动，强化团队的社交关系，打造积极合作的工作环境。团队建设活动既可以是状态审查会上的五分钟议程，也可以是为改善人际关系而设计的、在非工作场所专门举办的专业提升活动。非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系，团队建设在项目前期必不可少，但它更是一个持续的过程。
19.培训：团队成员技能不够，需要培训，培训的内容依据资源管理计划的培训策略来进行。培训旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的，方式包括课堂裴培训，在线培训，辅助培训，在岗培训，辅导训练等。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把随这种技能的培养作为项目工作的一部分。应该按资源管理计划中的安排来实施预定的安排，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。
20.团队绩效评价：项目经理有职责关心绩效不足的成员，帮助其分析问题，完成成长。通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。
21.管理团队：管理冲突，解决问题，优化项目绩效。管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。本过程的作用是影响团队行为，管理冲突以及解决问题，在整个项目期间开展。
九、项目沟通管理
1.沟通活动的分类：正式：重要场合；分正式：非重要场合；书面：有记录；口头：面对面或远程；内部：团队成员之间；外部：客户、供应商；官方：代表组织发布的信息；非官方：不是代表组织发布的信息。
2.沟通的层级：向上是向领导层级沟通；向下是向团队成员沟通；横向是平级之间的沟通。
3.规划沟通管理：基于每个相关方或相关方群体的信息需求，可用的组织资产，以及具体项目的需求，为项目沟通活动制定恰当的方法和计划的过程。
4.管理沟通：确保项目信息及时且恰当地收集、生成、发布、存储、检索、管理、监督和最终处理的过程。
5.监督沟通：确保满足项目及其相关方的信息需求的过程。
6.沟通需求分析：确定项目相关方对信息的需求，是制定沟通管理计划的基础。
7.沟通渠道：渠道数=[n*(n-1)]/2，n代表相关方的数量，注意区分n是否包含项目经理。通过沟通需求分析，确实项目相关方的信息需求，包括信息的类型和格式，以及信息及相关方的价值，在规划项目沟通时，需要做的一件重要工作就是确定和限制谁应该与谁沟通，以及谁将接受何种信息。
8.沟通模型：确认收到，表示收到，但不一定理解；反馈/响应：在理解的基础上做出回复。噪声：无法被消除，只能尽量减少噪声对沟通的影响。
9.沟通方式：区分交互式，拉式和推式。
交互式沟通：需要通过多次信息交换，达成一致；适用于比较重要的内容和信息交互。推式沟通：确保信息发布，但不能确保信息到达目标受众，或信息以被目标受众理解。拉式沟通：多个目标受众对于多项信息的获取，各取所需。
10.沟通管理计划：指导项目信息传递，正确的信息在正确的时间通过正确的方式传递给正确的人。沟通管理计划描述将如何规划、结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。
11.监督沟通：修改相关方的沟通需求，改沟通管理计划。监督沟通过程往往会导致需要对沟通管理计划所定义的沟通活动进行调整，采取行动和进行干预。此类变更请求会导致：修正相关方的沟通要求，包括相关方对信息发布，内容或形式，以及发布方式的要求。
十、项目风险管理
1.风险：事件、概率、影响。
2.残余风险：没有处理干净的风险。次生风险：应对风险之后带来的新风险。
3.风险管理计划：风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。
4.风险类别：确定对单个项目风险进行分类的方式。通常借助风险分解结构(RBS)来构建风险类别。
5.识别风险：记录所有识别的风险。识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。作用是记录现有的单个项目风险，以及整体项目风险的来源，同时，汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险，本过程需要在整个项目期间开展。
6.SWOT分析：是识别风险的工具技术，对优势劣势机会威胁进行分析，更全面考虑风险。
7.风险登记册：记录风险的所有相关信息。识别、定性、定量、制定对策，关闭，都需要更新。风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过程的结果都要记录在风险登记册。
8.风险报告：整体项目风险的信息。风险报告提供关于整体项目风险的信息，以及关于已识别的单个项目风险的概述信息。在项目风险管理过程中，风险报告的编制是一项渐进式的工作。
9.定性风险分析：识别到风险之后，对概率和影响进行分析，为风险进行优先级排序。实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程，作用是重点关注高优先级的风险，本过程在项目整个期间开展。
10.概率评估影响矩阵：风险的影响和概率的乘积，排列风险的优先级。
11.定量风险分析：模拟：概率和成本或时间之间的关系，创建进度计划，定量风险分析会使用，针对不确定性，建模。敏感性分析：对项目影响最大的风险。决策树分析：计算预期货币价值，概率收益相乘，选最优方案。
12.风险应对策略：
13.应急应对策略：
14.实施风险应对：风险发生后，按照风险登记册中的内容实施。实施风险应对是执行商定的风险应对计划的过程。作用是确保按计划执行商定的风险应对措施，来管理整体项目风险的敞口，最小化单个项目威胁，以及最大化单个项目机会，在整个项目期间开展。
15.风险应对流程：首先查阅风险登记册，如果有记录，按照里面记录的应对措施执行，如果风险没有记录，风险已经发生就是问题，需要按照问题的修理流程进行处理。
16.监督风险：监督已识别风险和识别新风险。监督风险是在整个项目期间，监督商定的风险应对计划的实施、跟踪已识别的风险、识别和分析新风险，以及评估风险管理有效性的过程，作用是使项目决策都基于关于整体项目风险敞口和单个项目风险的当前信息。
17.风险审计：确定风险管理过程的有效性。通过风险审计，检查并记录风险应对措施在处理已识别风险及其根源方面额有效性，以及风险管理过程的有效性。既可以在日常的项目审查会中进行风险审计，也可单独召开风险审计会议，在实施审计前，要明确定义审计的格式和目标。
十一、项目采购管理
1.自制外购分析：比较自制和外购的成本，确定是否需要外包，当前资源配置和能力不够时使用。
2.采购管理计划：包含在采购过程中开展的各种活动。
3.合同的选择：首先判断范围，范围明确选总价类，不明确则判断工种是否清晰，清晰选工料，不清晰选成本补偿合同。
4.采购工作说明书：详细描述采购的产品，服务，成果。依据项目范围基准，为每次采购编制工作说明书，仅对要包含在相关合同中的那一部分项目范围进行定义。工作说明书会充分详细地描述拟采购的产品，服务或成果，以便潜在卖方确定是否有能力提供此类产品、服务或成果。采购工作说明书应力求清晰、完整和简练，工作说明书的内容包括：规格、所需数量、质量水平、绩效数据、履约期间、工作地点和其他要求。
5.供方选择标准：若不知如何选择供方，则是标准不清。在确定评估标准时，买方要努力确保选出的建议书将提供最佳质量的所需服务。
6.独立成本估算：确保知道市场范围内的价格，以此和卖方的价格作对照。对于大型的采购，采购组织可以自行准备独立估算，或聘用外部专业估算师做出成本估算，并将其作为评价卖方报价的对照基准。如果二者存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或模糊，或者潜在卖方误解了或未能完全响应采购工作说明书。
7.发布招标广告：考查招标文件的发布时间，理清逻辑关系。
8.投标人会议：卖方提交建议书之前，确保潜在投标人对招标文件理解的清晰，一致。投标人会议(承包商会议，供应商会议)是在卖方提交建议书之前，在买方和潜在卖方之间召开的会议，其目的是确保所有潜在投标人对采购要求都有清楚且一致的理解，并确保没有任何投标人会得到特别优待。
9.建议书评价：以供方选择标准为基础，选择建议书，并筛选。对建议书进行评估，确定他们是否对包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都作出了完整且充分的响应。
10.结束谈判，签订合同：对合同双方的约束作用，项目中涉及供应商的所有不一致，优先参照合同。合同是对双方都有约束力的协议，它强制卖方提供规定的产品、服务或成果，强制买方向卖方支付相应的报酬，合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。
11.绩效审查：及时测量供应商的绩效。绩效审查对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效，包括确定工作包提前或落后与进度计划、超出或地域预算，以及是否存在资源和质量问题。
12.采购审计：对采购过程进行审查，确保采购过程的有效性。审计是对采购过程的结构化审查，应该在采购合同中明确规定与审计有关的权力和义务。买方的项目经理和卖方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要调整。
13.索赔管理：供应商和甲方出现索赔，首先进行谈判，谈判不行就是替代争议解决(调解或仲裁)，还不行就会法律诉讼。谈判是解决所有索赔和争议的首选方法，其次是仲裁，最后是诉讼。
14.合同变更控制系统：超出合同范围的内容，改变合同类型，变更合同内容，需要走流程。
十二、项目相关方管理
1.识别相关方：尽早识别出相关方，避免缺乏相关方支持，未识别或管理关键相关方，可能导致项目失败。相关方会对项目或会受项目的积极或消极影响，为提高成功的可能性，尽早开始识别相关方，进行相关方优先排序，引导相关方参与。
2.相关方分析：产生相关方清单和关于相关方的各种信息。
3.数据表现：
4.权力利益方格：
5.凸显模型：针对大型复杂的相关方关系网络，从权利、紧迫性、合法程度分析，确定已识别相关方的相对重要性，适用于复杂的相关方大型社区，在相关方社区内部存在复杂的关系网络。
6.相关方登记册：发现相关方发生变化或未识别时及时更新相关方登记册。
7.相关方参与评估矩阵：依据相关方的参与程度来识别和制定策略。
8.相关方参与计划：根据相关方对项目的影响能力以及需求而制定的管理策略，项目相关方社区的相关信息。相关方参与计划是项目管理计划的组成的部分，他确定用于促进相关方有效参与决策和执行的策略和行动。基于项目的需要和相关方的期望，相关方参与计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括，相关方参与计划可包括调动个人或相关方参与的特定策略或方法。
9.管理相关方参与：为满足其需求与期望，处理问题，并促进相关方合理参与。管理相关方参与是与相关方进行沟通和协作以满足其需求和期望、处理问题，并促进相关方合理参与的过程，作用是让项目经理能够提高相关方的支持，并尽可能降低相关方的抵制，在整个项目期间开展。
10.监督相关方参与：监督参与，修改计划。监督相关方参与是监督项目相关方关系，并通过修订参与策略和计划来引导相关方合理参与项目的过程。作用是随着项目进展和环境变化，维持或提升相关方参与活动的效率和效果。
11.区分：
2021-10-10/13 22:51:08 记