让不应发生的事不要发生
项目管理的精神之一就是防范于未然，比方说大家都知道客户可能会在验收过程刁难项目成果，所以在项目一开始就对明确定义项目产出物，以备将来作为项目验收标准，在规划项目验收标准时要想清楚：是项目团队应该完成的产出物才列到验收标准中。
1.正面表列( 可产出之成果 )
2.负面表列 ( 不能产出之成果 )
3.甚至要做某种条件表列。
例如导入HR信息系统 — 出勤管理系统时, 要列出产出物 : 能在某月某日前打印出正确的旷工报表
先决条件 : 人事部门必须在某个日期前提供正确的班别基本数据及正确的班别异动数据，若人事部门延后完成几天, 则正确的旷工报表就往后延几天提供
项目规划时将项目产出物定义清楚是必要的, 事实上这么做是可以同时保护甲方跟乙方
上面我说过项目管理的精神之一"让不应发生的事不要发生"，再来谈谈"促成想要发生的事"，比方说信息系统成功因素之一是《高层主管的支持》，在信息系统开发过程若你发现高阶主管都完全不关心你的项目状况，以我的经验–开发与导入人力资源系统–因为说实在这个系统又不会直接影响生产、出货，所以通常会被 ERP，MES，BIS 等其他系统排挤在外，所以当您在执行这种类型项目，常常会因为没有支持Resource 可用而感到很无奈，要解决这个问题的方法，就是进行"促成想要发生的事" 。方法是跟您的 user — 也就 HR 主管沟通，请主管高层站出来为您的项目加分，最好提供一些材料或简报，说明系统发展完成发挥成效后对整个 Business contribution有多大，此时您的项目由于有高层主管的关爱，过程中执行起来自然顺利很多
注：以上观点出自本人主管的经验之谈