项目PMP之五——项目范围管理

一、定义：确保项目做且只做所需的工作；范围包括产品范围（特性和功能）和项目范围（交付产品所需完成的工作）

1. 适应型生命周期：相关方持续参与，应对大量变更（敏捷），实时变更重复执行收集需求、定义范围和创建WBS
2. 预测型生命周期：通过控制范围来进行持续控制，通过整体变更控制过程进行变更操作

二、趋势：注重与商业分析专业人士的合作

三、子过程：

1.  规划范围管理：指导定义、制定、监督、控制和确认项目范围
   • 产品范围和项目范围的区别：
     • 产品范围是产品、服务或成果所具有的特性和功能
     • 项目范围是为了交付产品、服务或成果必须完成的工作
   • 通过项目管理计划确认生命周期（涉及阶段）及开发类型（瀑布、敏捷、迭代等）
     • 预测型（瀑布）：初期确认范围，范围基准由项目范围说明书、工作分解结构（WBS）和相应WBS字典构成；通过变更流程修改基准
     • 适应型（敏捷）：早期无法确认范围，多次迭代开发可交付成果，相关方参与提供反馈
   • 敏捷开发通过未完成项（backlog）来记录需求；迭代通过未完成项的优先级确认范围。每次迭代需要重新收集需求和定义范围，确保需求为当前相关方的需求
   • 需求管理计划：需求活动、配置管理活动、需求优先级排序、测量指标和说明、进入跟踪矩阵的需求属性；即规范
   • 具体范围和需求记录在范围基准和需求文件中
2. 收集需求：为实现目标而不断进行确认、记录并管理相关方的需要和需求过程（重复过程）
   • 需求的定义：可交付物必须具备的条件或能力；已量化并记录的发起人、客户或相关方的期望
   • 需求的类别：业务、相关方、解决方案、过度和就绪、项目和质量
   • 可使用方法：
     • 专家判断：个人或小组（专业领域专家）
     • 数据收集：头脑风暴（项目需求创意）、访谈（获取直接或机密信息）、焦点小组（主持人引导）、问卷调查（受众多样性，适合地域分散）、标杆对照（与标准化的项目对比，确认最佳实践）
     • 数据分析：文件、数据、市场分析等；备选方案分析
     • 决策：投票（一致同意、大多数同意、相对多同意），独裁型，多标准分析（多指标打分汇总，包括权重分值等）
       • 德尔菲技术：吸收专家参与预测；每位专家独立思考；经过几轮预测，另意见趋同
     • 数据表现：亲和图（创意归类分组），思维导图（整合需求，区别共性和差异，激发创意；来自于头脑风暴）
     • 人际：
       • 名义小组：头脑风暴的结构化组织，投票出最有用的创意
       • 观察和交谈：获取隐藏需求
       • 引导：联合应用开发，开发和用户一起；质量功能展开，需求分类排序；用户故事；快速定义跨职能需求并协调差异性；关键字不同组织不同层级不同需求
     • 模型：系统交互图（可视化系统间、系统与人的交互方式）；原型法（demo，渐进明细逻辑；例子故事板）
   • 输出：
     • 需求文件：业务、相关方、解决方案（功能、非功能）、过渡、质量、项目；验收的重要依据
     • 需求跟踪矩阵（业务目标、需求、项目目标、可交付成果、设计、开发、测试等），其作用是确认需求文件中每项需求是否可交付，明确需求的关键信息；确保需求文件中被批准的每项都能结束时交付；关键字功能是否符合商业需求
3. 定义范围：定义边界和验收标准；确认最终项目需求
   • 数据分析——备选方案
   • 产品分析——产品分解、需求分析、系统分析、系统工程、价值分析、价值工程；将高层次的产品或服务描述成有意义的可交付成果
   • 产出：
     • 过渡和就绪需求：从当前状态过渡到将来状态所需的临时能力
     • 项目范围说明书：范围描述、可交付成果、除外责任、验收标准、除外责任；记录整个范围（项目和产品范围）
4. 创建WBS（工作层级分解）：拆解需求，分解需求，三层以内为佳；可交付成果导向
   • 底层为工作包（工作指的是活动的工作产品或可交付成果，非活动）
   • 工具：
     • 专家判断
     • 分解：可靠估算活动费用时间（活动定义过程（产出活动列表）和创建WBS过程（产出可交付产品）都需要分析）
   • 输出
     • 范围基准：
       • 项目范围说明书：定义项目可交付成果和功能的验收标准
       • 工作分解结构：工作包（task级别）、规划包（story级别）、控制账户（史诗任务）
       • 工作分解结构词典：WBS的工作和技术文件的说明文档，包括成果、进度、活动等
   • 工作包定义：可靠估算有标志性结束可分配的任务；可靠估算、较快完成、有标志性开始和结束
   • 规划包定义：工作包上级层组件，整合型大模块，即带分解的组件
   • 控制账户：将范围、预算、实际费用和进度计划综合起来与代表绩效的挣值进行比较的管理控制点；一个控制账号包含多个工作包，但一个工作包只有一个控制账号
   • 远期目标无法分解，需要使用滚动式规划
5. 确认范围：正式验收可交付成果的过程；增加最终用户验收通过的机会
   • 与控制质量的区别：
     • 主体不同：控制质量为内部，确认范围为客户或发起人；
     • 目的不同：控制质量为确认工作正确性，确认范围为验收；
     • 时间不同：控制质量早于确认范围，或同时
   • 工具：检查（审查、产品审查、审计、巡检）；决策
   • 输出：
     • 验收可交付成果：验收群体为客户或发起人，正式文件确认
6. 控制范围：监督项目，管理范围基准变更过程
   • 变更类型：
     • 范围蔓延：客户提出的需求；关键字客户修改团队未知情
     • 镀金：团队自己做的，未完成不要做，已完成走变更流程
   • 工具：数据分析：确认范围基准的偏离原因和程度，从而确认是否要变更
     • 偏差分析：基准和实际的挣净值判断：确认是否需要使用纠正或预防措施
     • 趋势分析：审查项目绩效随时间变化情况
   • 产出：
     • 工作绩效信息：偏差分析数据、成本数据、范围影响、变更类型等
     • 范围基准和其他基准变更：变更请求的影响