一、产品经理所应具备的基本技能（概况了框架下部所列出的各种能力，产品流程和相应的职责）
1、产品经理工作的多面特性及其运作
承担全面职责的产品经理，多数在任职前拥有多个领域的工作经验。
刚入行的人员职位设立，设置产品经理助理或产品营销经理等岗位，获得在足够的经验后，便可升任至专职或高级职位
各行各业都有产品经理职业，有些产品经理出身专业的MBA（工商管理硕士）项目。
（B2B企业对企业、B2C企业对个人）
企业产品通常比消费品更加复杂，
产品和购买流程越复杂，产品经理就越可能需要具备更多的相关技术背景，
产品的上市也可能不一样-----------------------------这两类产品经理都需要了解他们的目标客户
产品经理分为：专注产品开发的上游活动、专注于营销和产品生命周期的下游活动、绝大多数专注于上游和下游的管理职责
有的产品经理只复杂一件复杂产品，而有些需要负责几百件甚至千件同类产品的工作。
开展工作：绝大数在矩阵式组织中履行其职责，其必须通过他人来实现自己的目标并实施战略
需要产品经理具有高效的沟通以及影响他人的能力。
产品经理的工作是监督产品线或服务线的方方面面，以创造和提供良好的顾客满意度，同时为公司带来长期价值。
产品经理监管产品，需要通过他人价值；
根本目标是实现顾客满意，而不是提供一个产品或一组功能。
产品经理：市场洞察力-----应更知道是不是应该生产出某种产品、产品经理必须盈利------财务知识到市场检测，再到定价以及运作有效等方面切实的商业感觉。
产品管理工作也适用于服务，产品经理管理好品质线索（服务、体验、信任）
企业家的思维习惯(心血、汗水、眼泪):把自己看成自己的产品和成就的所有者---------产品经理“内部企业家”
产品经理的工作：从上游到下游产品管理-----上游职责，处理产品路线图和开发新产品战略，包括识别重要的组合需求，提供从新产品开发一直到产品发布整个过程的营销领导力
--下游职责，对产品生命周期的持续管理，-----------（战略产品经理、战术产品经理）
漫长的开发周期，繁重的日常监管，定型前的冗长检验可能表明，把产品管理的职责从上游转移至下游的一个适合的环境。
如图：
品牌资产管理：在大多情况下，需要做的是简单地实施正式的品牌管理方式，用各种的数据和见解去说服聪明的消费者，让客户喜欢上品牌，最终兑换哲学理念。
成功的品牌结构需要组织自上而下的承诺，而后需要雇用大量有着品牌意识的人员来实施这个战略。-----这些人一般应严于律己，充满好奇，坚韧不拔，只有这样才能确保品牌的成功。
B2C品牌经理人和B2B产品经理的区别：
相似之处：
1、品牌经理和产品经理都应深入了解自己的目标人群，并与各自的目标人群建立亲密的联系。
2、对客户的了解都非常重要，这比竞争对手更有效并且连续地满足客户的需要。
3、要创作差异化的故事，让你的目标人群明白，为什么你的品牌是满足他们需要的最佳选择，这一点十分重要。
4、我们需要不断地监控并预测目标客户的需要
不同之处：
配置资源不同，造就了不同的客户关系类型
（B2C企业--资源主要用于营销研究和与消费者的沟通上，对于消费者--营销起主导作用，对于渠道，销售有着非常重要的辅助作用；
B2B企业--产品管理、销售、工程设计和支持系统必须通力协作，才能形成应对复杂问题的解决方案，同时有必要关注多个层次的购买决策人员的情况-
即技术知识和品牌知识之间的差异，
在B2B企业，品牌知识和方法专注于技术方面的满足，或者说更多地针对人的理性----B2C企业中，品牌知识关注情感上满足，或者说更多地针对人的心理）
--------------品牌知识
来自对终端客户和消费者的持续关注，了解他们想要什么，了解与竞争对手的产品相比自己的品牌如何才能更好地服务客户，为了确保通过合适的信息在适当时间传递给合适的目标人群，市场细分的作用就更显得更为重要-------想要持续获得好的结果
这是我的品牌，我一定要让它的知名度比我接手前更高，为后来的管理团队留下更健康的品牌
现在的客户更加挑剔，他们能够获得更多信息，也能更广泛地分享自己对产品的感受，成功的品牌产品经理：是消费者或客户生活的积极参与者，能够到客户的想法，并积极提供自己经过深思熟虑而得出的解决方案，能够创建与消费者之间的特殊纽带，迅速或者品牌明星的地位。
管理哲学
2、领导力与管理能力------后天的经验积累和长期的实践
作为领导者的产品经理
明确决策---收集并分析各种信息
如何运用信息来获取可能的解决方案--放开心态，不带任何偏见
不能把任务仅仅限于一个方案的假定（需要你尽力用数据来证明），而要打开思路，考虑更多潜在的、新颖的解决方案。
常常会在收集到充分数据之前就给出问题的答案，其后才用各种数据来证明决策的正确无误---有时可行，但不应成为解决问题的标准流程。
获得几个可能的方案---评估（不同情况需要运用不同的评估方法）
1、有时，列出每个可能方案的优缺点，就能给我们提供足够的认识-----过程中关注执行问题，留意可能不希望产生的结果。
2、另一种方法，只列出优先选项，包括权重以及成功的概率----过程图和其他规划工具会比较有用
认真评估问题有助于提前做好准备，当最终把方案推销给别人，便可应对可能遇到的问题。
从几个方案中做选择的，而不是判断“对”错---很多时候，执行一项决定要你做出一项“正确”的决定更加重要。---这时，郑骰子式决策和深入分析后的决策可能同样合适---需要将决策速度和后果的永久性结合考虑，如果决定可以轻松改变，就可以迅速决定，但决定是永久性的风险就大了
决定的结果会影响到他人，或需要他人来执行决定时，需邀请到决策过程中来，需要他们介入---意味着，需要和不同的利益相关方建立相互尊重的关系
不仅需要作决定，还必须执行决定--- 决策实施后，必须对它评估，能明白应如何改进
在所有决策过程中，情绪因素自始而终都会起作用（有时候起重要决定）。产品经理应该努力了解自己与决策有关的情绪，当然也要了解其他利益相关方的情绪。
决策建议有效矩阵结构与跨部门团队：规划工作的开端，后来一直延续到执行阶段。
对于产品经理而已，大部分的工作都需要不直接向他报告工作的人来执行
要成为变化代理人或跨部门领导，产品经理必须与利益相关方建立互相尊重的关系。
利益方
与销售人员的沟通
销售培训
运营与开发
新产品开发
战略互动
客户与产品支持服务
财务
营销沟通
营销研究
客户
影响利益相关方
沟通产品愿景
建立业绩记录
培养信任
持续学习
3、业务能力
4、情报收集
5、产品企划框架
二、分析了战略性的新产品和创新方案的上游活动
三、探讨了有关产品生命周期维护与开发的下游产品管理活动
四、谈论了全球化和组织结构