1.出现的问题集中在不符合质量标准，若要避免这些问题，应该首先遵循质量管理计划，因为质量管理计划可以指导如何做好 质量，质量管理计划的内容主要是定质量标准。
2.要确定是否存在问题，并且知道问题是否解决，就是对问题的跟踪处理，问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件。经验教训登记册会记录项目中遇到的挑战、问题、意识到的风险和机会。
3.由于外部事业环境因素的变化，导致具有原来专业资质的人员已经不能再为学校提供服务，人员要发生变更，应该更新资源管理计划。
4.资源管理计划提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。资源管理计划可以根据项目的具体情况分为团队管理计划和实物资 源管理计划。资源管理计划包括培训即针对项目成员的培训策略的内容。项目经理不确定培训策略，应该首先查看资源管理计划。资源分解结构是资源依类别和类型的层级展现。资源类别包括（但不限于）人力、材料、设备和用品，资源类型则包括技能水平、 要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。在规划资源管理过程中，资源分解结构用于指导项目的分类活动。
5.客户非常担心项目中可能会发生的问题，可能会发生的问题就是风险，所以客户非常担心项目中的所有风险，已经识别了风险之 后，要确保客户的满意度，项目经理应该持续关注项目中可能会发生的问题，也就是要持续对项目的工作进行监督。风险监督可以持续的识 别项目中可能会出现的新风险。为识别的风险制定应对策略就是规划风险应对，规划风险应对可以做好当前已识别的风险的计划，但是在整个项目期间会持续出现风险，所以需要不断识别。
6.对所预测的问题征得专家意见之后再匿名反馈给各专家，再次征求意见再进行反馈，属于德尔菲技术。专家判断是指基于某应用领域、知识领域、学科和行业等的专业知识而做出的。头脑风暴是大家一起集思广益，收集创意，往往是公开进行也不是匿名的形式。焦点小组的特点是由一位受过训练的主持人引导大家进行互动式讨论。
7.质量管理是项目管理中的重要环节， 如果没有该环节，最终可交付成果出现质量问题的话就会对项目产生严重后果，不应该删掉质量管理环节。
8.工料合同是双方共担风险的，是根据卖方在合同执行中实际提供的产品数量计算总价，也叫做单价合同，卖方工作量是多少，则会给多少。成本补偿类合同，买方会支付卖方花费的所有成本。总价加激励费用合同是事先规定最高限额，并且给出一定的激励费用，如果工作量没有超过最高限额，是可以提供的，不会拒绝。
9.偏差分析是将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施，可利用项目绩效测 量结果评估偏离范围基准的程度。应急储备是针对已识别的风险，风险发生了使用。
10.相关方参与计划关注根据相关方对项目的影响能力以及需求而制定的管理策 略，可以根据相关方参与计划来影响相关方的参与，使相关方从不支持项目到支持项目。相关方参与度评估矩阵只是将相关方当前参与水平与期望参与水平进行比较。并不能解决问题，而且相关方参与计划中包含了相关 方参与度评估情
11.避免在以后的同等项目中发生类似情况，项目经理应该怎么办，应该作为一项经验教训更新到组织知识库供以后的项目查阅。
12.在进行可交付成果验收时，客户表示产品不符合之前约定的标准。那么应该首先将该问题记录下来，有变更进行管理。涉及到影响基准的变 更，就提交变更请求，由CCB审批，并更新变更控制。不涉及变更基准的变更，可由项目经理审批。
13.撤退/回避:从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候 ，或者将问题推给其他人员解决。缓和/包容:强调一致而非差异；求同存异，为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。妥协/调解:为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。强迫/命令:以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输” 局面。合作/解决问题:综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面，这是问题 解决的根本，能够长期解决问题。
14.资源管理计划是关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。
15.项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件。
16.团队成员在没有提交变更请求的前提下，实施了变更，做了额外的工作。应该首先对该情况进行分析之后，事后补变更流程。因为任何变更 都是需要走变更流程的。
17.项目中遇到的挑战、本可以规避这些挑战的方法，以及良好的团队建设方式更新经验教训登记册中。经验教训经过裁剪最终进入组织过程资 产。公司以往开展过类似项目，发起人要求快速启动项目，那么就需要参考组织过程资产的经验教训。
18.将识别到的风险和风险发生的概率和影响告知相关方。定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对 风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。概率和影响矩阵是定性风险分析的技术，SWOT分析是识别风险所用的技术，多标准决策分析是规划风险的工具。
19.非关键路径，先得到审批才可以开始执行。既然是非关键路径，首先应该对非关键路径的浮动时间进行核实，确保不会影响到关键 路径，这是第一步要做的。
20.准备退出项目也就是进入收尾阶段，在进入收尾阶段之前需要获得客户的验收，客户验收是依据范围基准的内容进行验收，范围基 准中的内容是验收标准。
21.识别到了风险更新了风险登记册，现在风险发生，首先查看的是风险登记册中的应对措施。风险登记册中可能包含与发起人沟通， 或者进行成本效益分析的具体应对措施。
22.项目经理在查看质量管理计划时，发现现有的质量标准已经过时，那么就必须更新现有的计划。有变更必须遵循变更流程，因此要先提交变 更请求。如果涉及基准的变更，由CCB审批做决策。
23.与供应商之间因为项目中的功能出现分歧，首先应该查看合同中的内容。
24.分配“最有经验”的资源，属于开拓。开拓旨在消除与某个特定积极风险相关的不确定性，确保机会肯定出现。直接开拓包括把组织 中最有能力的资源分派给项目，来缩短完成时间或节约成本。分享是把应对机会的部分或全部责任分配给最能为项目利益抓住该机会的第三方，包括建立风险共担的合作关系和团队，以及为特 殊目的成立公司或联营体，其目的就是要充分利用机会，使各方都从中受益。被上报的机会将在项目集层面、项目组合层面或组织的其他相关部门加以管理，而不在项目层面。
25.已经完成了项目管理计划，应该与相关方举行开工会议。项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达项目目 标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。在开工会议上，可以通过项目管理计划，来展示团队将如何完成可交付成 果，如何满足相关方需求和期望。
26.要调用其他项目中的资源，需要查看资源日历，因为资源日历描述了资源的可用时间和工作班次，这样可以确定哪些资源是在何时可以被调用的。
27.为了获取项目所需组织内部成员，首先怎么做？项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部。内部资源由职能经理或资源经 理负责获分配，外部资源则是通过采购过程获得，所以要想获取资源首先应该与职能经理协商。
28.如果是已识别风险，会需要查阅风险登记册，而之前未识别的风险，可能参照风险管理计划里的指南来制定应对方案。
29.预测型项目中，如果不考虑变更对整体项目目标或计划的影响就开展变更，往往会加剧整体项目风险。因此需要严格的变更控制流程，当范围蔓延、质量管理团队检查出可交付成果不合规、使用管理储备应对风险、执行时更换供应商都需要走变更流程。
30.创建WBS的方法多种多样，常用的方法包括自上而下的方法、使用组织特定的指南和使用 WBS模板。自下而上的方法可用于归并较低层次组件。WBS 的结构可以采用多种形式：以项目生命周期的各个阶段作为分解的第二层，把产品和项目可交付成果放在第三层；以主要可交付成果作为分解的第二层；整合可能由项目团队以外的组织来实施的各种子组件。 随后，作为外包工作的一部分，卖方需制定相应的合同。
31.常见的收集需求工具有：原型法、系统交互图、头脑风暴、访谈、问卷调查、标杆对照、焦点小组、专家判断等等。
32.项目进度有落后趋势。对于进度落后，项目经理可以采取进度压缩的方式。进度压缩又分为赶工和快速跟进，其中赶工可以增加资源，增加设备，加班等多种方式。
33.储备分析是指在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩 余储备是否仍然合理。趋势分析是根据历史数据并利用数学模型，预测未来结果的一种分析技术。成本效益分析是用来比较项目成本与其带来的收益的财务分析工具。技术绩效分析是把项目执行期间所取得的技术成果与取得相关技术成果的计划进行比较。
34.一个控制账户可以包含一个或多个规划包，其是一种低于控制账户而高于工作包的工作分解结构组件，工作内容已知，但详细的进度活动未 知。每个工作包都是控制账户的一部分，而控制账户则是一个管理控制点。在该控制点上，把范围、预算和进度加以整合，并与挣值相比 较，以测量绩效。要比较实际成本和计划成本，即实现绩效测量可以通过参考控制账户。
35.规划质量管理是识别项目及其可交付成果的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求和/或标准的过程。确定故障率的数据就是识别项目的质量要求或标准。控制质量是为了评估绩效，确保项目输出完整、正确，并满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程。强调的是对 质量的监督。管理质量是把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程。强调的是按照质量管理计划执行质量管理活动。
36.按照预定的要求进行，但是相关方认为没有满足其需求，事先要做的就是收集好需求。收集需求定义好范围，然后按照预定范围进 行执行，来避免返工。收集需求的作用是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程，先有需求，才能确定范围。
37.成本效益分析，用来估算备选方案优势和劣势的财务分析工具，以确定可以创造最佳效益的备选方案，可以帮助项目经理确定规划的质量活 动是否具有成本有效性。达到质量要求的主要效益包括减少返工、提高生产率、降低成本、提升相关方满意度及提升盈利能力，对每个质量活动进行成本效益分析，就是要比较其可能成本与预期效益。可以用来判断值不值得做。
38.修改前的范围管理计划没有包含所需内容，说明范围管理计划不完善。范围管理计划是规划范围管理的输出，描述将如何定义、制 定、监督、控制和确认项目范围。它的不完整会直接影响到如何制定范围说明，如何创建WBS，如何审批和维护范围基准以及如何正式验收 已完成的项目可交付成果，但是不会直接影响到制定预算的能力。制定预算是成本管理计划定义的。
39.实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过 程。实施定量风险分析是就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对整体项目目标的影响进行定量分析的过程。
40.审查发现关键路径被拉长，是因为活动没有衔接好，要避免这个问题。进度网络分析是识别项目活动未完部分的最早和最晚开始日 期，以及最早和最晚完成日期的一种技术，就是用来确认项目中活动的依赖关系的技术。
41.自下而上估算的做法是：首先对单个工作包或活动的 成本进行最具体、细致的估算，然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次，得出准确的估算。
42.客户提出影响大的变更，CCB审核后批准了。之后应该相应的要先修改项目管理计划。
43.质量审计通常由项目外部的团队开展，如组织内部审计部门、项目管理办公室 (PMO) 或组织外部的审计师。同时分为内部审计和外部审计。风险审计执行的负责人。风险审计是一种审计类型，可用于评估风险管理过程的有效性。项目经理负责确保按项目风险管理计划所 规定的频率开展风险审计。
44.相关方参与评估矩阵中记录相关方的当前参与程度，比较所有相关方的当前参与程度与计划参与程度，识别出当前参与程度与所需参与程度之间的差距。
45.针对项目已经发生的问题，处理流程如下：1.识别问题并记录至《问题日志》； 2. 对问题进行根本原因分析； 3. 通过识别的原因制定可能的解决方案； 4. 对可能的解决方案进行备选方案分析； 5. 执行选定的解决方案； 6. 跟进并确保方案有效解决，并关闭问题日志。
46.识别风险是识别单个项目风险以及整体项目风险的来源，并记录风险特征的过程。本过程的主要作用是，记录现有的单个项目风险，以及整 体项目风险的来源；同时，汇集相关信息，以便项目团队能够恰当应对已识别的风险。
47.责任分配矩阵的作用，明确团队成员在项目中的角色和职责，可以有效避免项目过程中职责不清的情况出现。组织架构图是进行企业流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。组织分解结构是为项目每个部分指定对其负责组织部门的层次结构。资源分解结构是按照资源种类和形式而划分的资源层级结构，与团队成员的角色职责无关。
48.项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目 的可交付成果；还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。 产品范围描述、 可交付成果、 验收标准、 项目的除外责任、项目边界基 准的内容。
49.索赔的处理流程为，首先双方基于问题进行谈判，谈判无果需要进行替代争 议解决办法进行调节，调节还是没有效果就会进行仲裁，仲裁没有解决问题，就会走法律程序。
50.塔克曼阶梯的五个阶段及其特点：震荡阶段：在本阶段，团队开始从事项目工作、制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员不能用合作和开放的态度对待不同观点和 意见，团队环境可能变得事与愿违。 规范阶段：在规范阶段，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员会学习相互信任。 成熟阶段：进入这一阶段后，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题。 解散阶段：在解散阶段，团队完成所有工作，团队成员离开项目。通常在项目可交付成果完成之后，或者，在结束项目或阶段过程中，释放 人员，解散团队。
51.冲突解决的方法定义：撤退/回避:从实际或潜在冲突中退出，将问题推迟到准备充分的时候 ，或者将问题推给其他人员解决。 缓和/包容:强调一致而非差异；求同存异，为维持和谐与关系而退让一步，考虑其他方的需要。 妥协/调解:为了暂时或部分解决冲突，寻找能让各方都在一定程度上满意的方案，但这种方法有时会导致“双输”局面。 强迫/命令:以牺牲其他方为代价，推行某一方的观点；只提供赢—输方案。通常是利用权力来强行解决紧急问题，这种方法通常会导致“赢输” 局面。 合作/解决问题:综合考虑不同的观点和意见，采用合作的态度和开放式对话引导各方达成共识和承诺，这种方法可以带来双赢局面，这是问题解决的根本，能够长期解决问题。
52.正在进行的工作是在自制还是外包，说明是在进行自制或外购分析。自制外购分析是属于规划采购管理的工具技术，规划采购管理 正在做的事情是确定是否从项目外部来获取服务。获取卖方应答、选择卖方并授予合同是实施采购的目的，需要使用建议书评价的工具来进行，建议书评价是评价投标人具体的建议书的。管理采购关系，监督合同绩效是控制采购的工作，控制采购主要是核实供应商绩效的，现在还没有确定外包，还没有签订合同。
53.风险管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何安排与实施风险管理活动。包含风险管理战略，描述用于管理本项目的风险的一般方 法。相关方要求项目经理确保识别所有风险，应该按照风险管理计划中的内容来确保识别风险的正确性。
54.如果已在识别风险过程中识别出某种潜在的风险应对措施，就要把它记录到风险登记册中。随后将由规划风险应对过程进行确认。识别风险 后应该更新风险登记册，其中就包含潜在应对措施。
55.相关方或相关方群体相对于项目团队的位置将会以如下方式影响信息传递的形式和内容：向上沟通：针对高层相关方。向下沟 通：针对承担项目工作的团队和其他人员。横向沟通：针对项目经理或团队的同级人员。
56.资源分解结构是资源类别和类型的层级展现，资源类型包括技能水平、要求证书、等级水平或适用于项目的其他类型。
57.一份详细描述需采购的产品、服务或成果的文件，就是采购工作说明书。采购工作说明书是在项目经理确定外包后，需要编制的关 于采购的产品详细描述的文件。
58.质量管理计划是项目管理计划的组成部分，描述如何实施适用的政策、程序和指南以实现质量目标。它描述了项目管理团队为实现一系列项 目质量目标所需的活动和资源。质量管理计划作为指南性的指导文件，如果事先审查质量管理计划，那么就可以使施工过程符合正规程序。
59.项目未完成终止，同样需要进行收尾，除了正常收尾流程外，还应该调查和记录终止的原因。
60.相关方参与计划侧重点关注根据相关方对项目的影响能 力以及需求而制定的管理策略，作用是指导管理相关方合理参与。
61.商业论证的作用就是确定项目能否被投资，有商业论证才能继续开始项目，制定项目章程。项目章程的内容中来自于商业论证。
62.相关方提出变更，先分析变更对项目的影响，确定需要变更后再报告给CCB，分析影响针 对的是整个项目成本、进度、资源等方面的全盘分析。
63.软件开发项目、更好的收集需求。联合应用设计或开发 (JAD) 会议适用于软件开发行业。这种研讨会注重把业务主题专家和开发团 队集中在一起，以收集需求和改进软件开发过程。
64.评价成本是评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的相关成本。预防成本是预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的相关成本。 失败成本（内部/外部）是指因产品、可交付成果或服务与相关方需求或期望不一致而导致的相关成本。内部失败成本是指项目中发现的，例如：返工，报废和额外库存带来的不一致成本。而外部失败成本是指客户发现的，例如：债务，保修，失去业务，信誉损失所带来的不一致成本。
65.确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提 高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。既然阶段性的可交付成果已经完成。
66.合同变更系统是属于事业环境因素中的具体系统，可以 协助项目经理进行合同管理的工具，其作用就是用来跟踪，收集，裁定和沟通有关合同中的变更。
67.全面质量管理强调的是全员参与，全员遵循质量保证。
68.所有相关方提出的需求都应该被记录，不论需求是否符合实际，首先要做的都是先记录所有需求。
69.团队建设的频率和标准是资源管理计划的组成部分。
70.WBS词典是针对工作分解结构中的每个组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。项目团队要查看对工工作包做详细描述的文件 只能看WBS词典。创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目管理计划是指南性的文件。
71.活动的逻辑关系：完成到开始（FS）。只有紧前活动完成，紧后活动才能开始的逻辑关系。 完成到完成（FF）。只有紧前活动完成，紧后活动才能完成的逻辑关系。 开始到开始（SS）。只有紧前活动开始，紧后活动才能开始的逻辑关系。 开始到完成（SF）。只有紧前活动开始，紧后活动才能完成的逻辑关系。
72.规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程。本过程的主要作用是，确保风险管理的 水平、方法和可见度与项目风险程度，以及项目对组织和其他相关方的重要程度相匹配。风险管理的输出是风险管理计划，可对识别出的风 险进行管理和应对。项目没有历史数据可以参考，那么这可能是一项风险，可能会对项目产生影响。
73.尽可能完整的获取经验教训，管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识。总结经验教 训要营造那样一种环境和氛围，促使交流，才能确保经验教训活动取得成功。
74.问题日志是一种记录和跟进所有问题的项目文件，会记录问题提出者、提出时间和最终解决情况。
75.在整个项目期间，经验教训登记册应该不断更新。参与工作的个人和团队也参与记录经验教训。可以通过视频、图片、音频或其他合适的方 式记录知识，确保有效吸取经验教训。
76.团队成员对新软件系统的了解很少，说明他们的能力不够，在技能不够的情况下，项目经理应该通过培训来解决问题，培训首先需 要记录在资源管理计划中。
77.沟通管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划，结构化、执行与监督项目沟通，以提高沟通的有效性。沟通管理计划里面包含 了相关方的沟通需求，可以通过查询沟通管理计划才确定如何与该相关方进行沟通。
78.将识别到的风险和风险发生的概率和影响告知相关方。定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对 风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。概率和影响矩阵是定性风险分析的技术。
79.相关方不了解项目状态，提出的需求没有得到反馈。说明是没有做好沟通管理计划或沟通管理计划有问题，没有就要制定，有问题就更新。
80.应急计划是指当一项可能的风险事件实际发生时项 目团队将采取的预先确定的措施。权变措施是针对已经发生的消极风险而紧急采取的、原来未计划过的应对措施。弹回计划是针对某风险所制定的备用应对计划，以便在主应时计划（即通常的应急计划）不起作用的情况下起用。
81.风险登记册记录已识别单个项目风险的详细信息。随着实施定性风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险等过程的开展，这些过 程的结果也要记进风险登记册。合同签订后，供应商由于缺乏专业的员工可能导致提供的产品质量不佳，这是一项风险，进行风险识别后应 先更新风险登记册。
82.项目管理计划是说明项目执行、监控和收尾的文件，它整合并综合了所有子管理计划和基 准，以及管理项目所需的其他信息。通过项目管理计划，新项目经理可以了解到这个项目要做什么，怎么做，谁来做，采用的方法是什么， 这是最先应该知道的。
83.正式沟通的形式有报告、正式会议（定期及临时）、会议议程和记录、相关方简报和演示。非正式沟通的方式有采用电子邮件、社交媒体、 网站，以及非正式临时讨论的一般沟通活动。团队成员正在进行口头讨论，属于口头沟通，正在进行临时讨论属于非正式沟通，综合来说， 属于非正式口头沟通。
84.管理团队需要跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更。关键词：团队成员需要加班才能完成工作任务，并且还无法达 到质量要求，可能是技能不够，也可能是任务分配太多，所以先要了解团队成员的相关情况，然后再提出解决方案。
85.实施定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序，从而为后续分析或行动提供基础的过 程。本过程的主要作用是重点关注高优先级的风险。已经进行了风险识别，那么下一步就应该进行风险分析。
86.风险规避是指项目团队采取行动来消除威胁，或保护项目免受威胁的影响。它可能适用于发生概率较高，且具有严重负面影响的高 优先级威胁。风险减轻是指采取措施来降低威胁发生的概率和（或）影响。风险接受是指承认威胁的存在，但不主动采取措施。此策略可用于低优先级威胁，也可用于无法以任何其他方式加以经济有效地应 对的威胁。
87.在项目的进行过程中，遇到了问题，项目经理要发挥主观能动性，解决问题，若识别问题首先要分析问题，判断是否需要变更，如果需要， 走流程，得到批准的变更申请后，再对应更新相应计划文件。
88.团队成员之间没有合作过，没办法很好的协同工作。说明团队成员之间没有很好的工作关系，项目经理可以采取团队建设的方式来 进行。团队建设活动旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。集中办公是将团队放在一起工作，可以增强团队之间的沟通和集体感，但是不能达到有效的协同工作的目的。沟通技术可以解决沟通的问题，也不能直接达到协同工作的目的，要协同工作就需要有一个积极合作的工作环境，团队成员之间需 要相互熟悉才行。
89.在定量风险分析中，使用模型来模拟单个项目风险和其他不确定性来源的综合影响，以评估它们对项目目标的潜在影响。模拟通常采用蒙特 卡洛分析，通过蒙特卡洛分析可以估算出项目可能结果的区间。
90.监控是整个项目周期都要做的事情，分为监督和控制。监督，是发现项目问题，控制，则是出现失控或问题后，制定纠正或预防措施或重新 规划，并跟踪行动计划的实施过程。
91.X理论认为人性本恶，认为人会漠视组织要求，缺乏进取心，会逃避责任，所以需要对其进行严密的管控；Y理论认为人性本善，热爱工作， 会从工作中得到成就。保健因素是双因素理论的内容，保健因素强调某些因素没有得到满足，成员就会非常不满，比如工资没有得到成员的满足，可能导 致离职。
92.人际关系与团队技能，出现分歧，应该先沟通，共同解决问题。
93.交互式沟通可以实现在双方或多方之间进行多向信息交换，这是确保全体参与者与某一话题达成共识的最有效方法。项目经理与项目相关方 针对项目管理计划的草案进行讨论就是进行的交互式沟通。
94.解决问题后，问避免再次发生这个问题，针对未来情况，需要更新经验教训登记册。
95.制定了项目管理计划，确保可以开始实施，应该召开开工会议。项目开工会议通常意味着规划阶段结束和执行阶段开始，旨在传达 项目目标、获得团队对项目的承诺，以及阐明每个相关方的角色和职责。
96.为了更好地与该相关方方沟通，要先对他的沟通需求进行评估分析，确定沟通需求之后，再更新沟通管理计划，获得该相关方对项目的支持和理解。
97.要让相关方参与到项目过程中，应该跟相关方同步项目状态，可以更好调动大家的积极性。需求评估通常是在商业论证之前进行，包括了解业务目的和目标、问题及机会，并提出处理建 议。需求评估结果可能会在商业论证文件中进行总结，不是所有相关方参与的。
98.定性风险分析是通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先级排序从而为后续分析或行动提供基础的过程。风 险参数评估以及气泡图（相当于三维的概率影响矩阵），都是定性风险分析要做的事情。储备分析是在项目的任一时点比较剩余应急储备与剩余风险量，从而确定剩余储备是否仍然合理。蒙特卡洛分析是定量风险分析的工具，不能对风险进行优先级排序。
99.如何收集相关方需求。项目经理应该在规划阶段收集所有需求，从中选取部分需求作为范围，所确定的范围应该得到相关方的批 准，达成一致意见，从而形成范围基准的一部分，再对范围进行分解。
100.验收时客户不满意，为了确保可交付成果的验收，应该要使得可交付成果满足验收标准，然后依据验收标准来验收。验收标准是确 认范围的重要参考内容，客户在做验收时，是依据验收标准来确定的。客户多次不满意，经过改进还是不满意，说明可交付成果没有达到验 收标准，为了验收，应该要确保其满足验收标准。
101.要确定一个项目是否处于正轨 ，判断项目是否有偏差，是通过实际的绩效和基准对比得到的偏差。
102.演示过程中，软件不能按标准运行，若要避免该问题，应该对软件质量进行审查，对过程进行审查，质量审计是用于确定项目活动 是否遵循了组织和项目的政策、过程与程序的一种结构化且独立的过程。
103.产品没有遵循设计标准，并且不符合质量要求，而这些标准是记录在质量管理计划中的，首先需要先确定质量管理计划中的内容是否是正确 的，并查看质量管理计划中关于质量问题的纠正程序，然后再决定下一步的行动。
104.风险分解结构是潜在风险来源的层级展现。风险分解结构有助于项目团队考虑单个项目风险的全部可能 来源，对识别风险或归类已识别风险特别有用。
105.已经在交付期间了，发现没有达到质量要求，导致不合格，说明是在验收的时候没有达到要求，在事先怎么做？事先本应该在采购执行期间就进行监督采购绩效，绩效审查就是对照协议，对质量、资源、进度和成本绩效进行测量、比较和分析，来审查合同绩效的，如果 事先发现此问题，就不会导致交付时遇到。
106.如果已在识别风险过程中识别出某种潜在的风险应对措施，就要把它记录到风险登记册中。随后将由规划风险应对过程进行确认。识别风险 后应该更新风险登记册，其中就包含潜在应对措施。
107.要确定项目中哪些资源可以被调用，需要确定资源的时间，以及资源的能力来确定何人可用，资源的可用时间是依据资源日历来判 断，资源的能力需要审查资源管理计划来确定，另外资源管理计划中明确了应该如何管理和分配资源。
108.从结束时间来看，应该先完成合同收尾，再结束行政收尾。合同收尾是对外，完成本公司与客户以及本公司与分包商、供应商签订的合同中 的责任和义务，即验收和支付，用到的方法包括采购审计，确保采购过程符合采购管理计划；行政收尾是对内，把经验教训、文档记录整理 完整并交给PMO，给公司留下组织过程资产。如果项目提前中止，需要进行行政收尾工作。
109.事业环境因素是指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。它可能来自组织内部，包括组织结构和员工能 力。组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、过程、政策、程序和知识库，会影响对具体项目的管理，包括来自组织以往项目的经验 教训和历史信息。
110.任何人都可以提出变更请求，但不是任何人都有权力批准变更，涉及基准的变更要CCB批准，不涉及基准的变更项目经理有权决定，批准了 变更或拒绝了变更都要更新到变更日志中，批准了变更后要按沟通管理计划通知相关方。
111.团队章程是指记录团队价值观、共识和工作指南的文件，并对项目团队成员的可接受行为作出明确规定。包括但不限：团队价值观；沟通指 南；决策标准和过程；冲突处理过程；会议指南；团队共识。