前言：
半路接手一个项目肯定是要比从头开始参与要困难许多，相信有许多初级的项目管理者有这样的感受（我自己也是），从自身来说项目前期全部是空白的
各方面情况都不了解，项目组成员不熟悉，客户方没有配合经验
从项目风险来说，项目组成员需要适应一个新领导的行为风格，也对新项目经理的合作能力和管理能力持有怀疑，同样不利于项目成功
这里我总结了一些实战经验，做个记录并分享一下。
重点一：正名
首先要获得高层支持 目的就是要名正言顺，布置任务，接收成果，汇报情况等等都需要明证言顺，也就是所说的名不正则言不顺，言不顺则事不成。有了title才能有然后。
重点二：人、事、物三要素
第一、熟悉项目相关方，外部的，内部的目的是明确各项工作负责人，熟悉权重，谁是助力谁又是阻力。就是知己知彼，百战百胜
第一、梳理项目概况也就是进度，风险，遗留问题，阻塞点目的是将此类信息作为推进项目的抓手。项目经理就是解决问题，先要找到问题，才能解决问题
第三、熟悉所负责的产品或系统 因为有了基本的了解才能抓住核心和重点不然在和组员或者客户经理交流沟通、汇报的时候你说不明白，对方也听不懂
重点三：三项基本能力
- 沟通能力 ：说白了就是推动事情，怎么推，推谁，做到什么程度，什么时间节点等等 ，这里面设计的学问最多，毕竟权力有限，项目型组织更是没多少权力，外部相关方，更是不拿你当回事，需要讲些策略，比如“借力”，“接力”，或者适当“拖延”，另外也要非常注重沟通技巧，说话方式等等
- 专业能力 ：比如做软件的项目经理和做土木工程的项目经理当然是不一样的，虽然5大过程组基本相同，不过执行过程中是需要一定的专业性的，这也是沟通的前提，你都不懂里面的情况，那还沟通什么，这也是技术转管理较为容易的一个原因
- 掌控能力 ：事情的掌控力，就是刚才讲的事情谁去完成，完成的标准，与时间节点，遇到上述问题该如何把控，如果不能如期完成又该有什么PLAN B等等。
另外：非常重要的一点是尽量与前任项目经理做好交接 尽可能多的收集资料包括但不限于项目合同、需求说明书、需求分析说明书、项目计划书、WBS、方案建议书、问题列表、风险登记册、干系人登记册、相关方通讯录等。
暂时先分享这么多~~~~